Кейс Инженерно-Строительный Холдинг

О компании, наш заказчик:

Крупная производственная компания с оборотом около 4 миллиардов рублей в год. В холдинговую группу входит 4 завода по производству бетоно-изделий, один горно перерабатывающий комплекс, в котором сосредоточено 2 дробильно сортировочные станции, железнодорожный развязочный узел для обеспечения Ж/Д отгрузок и сеть автотранспортной логистики.

Задача проекта:

В компании возник вопрос роста, т.е. если сказать другими словами, рынок даёт возможность развить новые производства в других регионах, но менеджмент столкнулся с ограничениями в области организации и управляемости, при открытии производств в отдалённых регионах России, от головной компании.

В связи с запросом был запущен проект по развитию корпоративной производственной системы, в которую вошли блоки основных бизнес-процессов компании:

Исполнение бизнес- плана (выпуск и контроль)
Склад (хранение и складирование готовой продукции)
Отгрузка (скорость оборота единицы автотранспорта на территории склада)
Оборудование (производительность оборудования ОЕЕ)
Персонал (нормирование и стандартизация производственных процессов)

Выявленные проблемы:

Нашей компанией был проведён первичный аудит предприятий заказчика. Оценка выявила ряд сложностей, с которыми ежедневно сталкивается менеджмент компании, а именно:

Отсутствие структуризации системы регламентов подразделений, описание функциональных обязанностей руководителей, не выстроена чёткая структура мотивации руководителей от обязанностей до подтверждающего достижения показателя, как в натуральном, так и финансовом измерителе.
Нет выраженной нормы для понимания загрузки исполнительного персонала, отсутствие чётких стандартов с отображением временного показателя на единицу изделия в работе сотрудника, нет чётких механизмов контроля поддержания исполнения в пределах плана производства.
Отсутствует единая структура управления централизованного обслуживания оборудования и управление движением ЗИП (запчасти и приспособления), отсутствует четкая система ведения статистики по простоям оборудования на производственных площадях, нет единой системы ППР и ведение предупредительной работы по обслуживанию оборудования среди персонала.
Отсутствует исполнительская дисциплина в управлении свободными остатками на складах, в области хранения, перемещения и подготовительных работ по формированию партий отгрузки (заказной) и организации самой отгрузки.
Не соблюдаются нормативы отгрузок на складских комплексах, долгое время ожидание автотранспорта, не на должном уровне стандартизированы работы отгрузочных бригад, отсутствие нормирования и чёткой мотивации у мастеров.

Выявлены основные потери эффективности в затратах на:

ФОТ (фонд оплаты труда, загрузка персонала): неэффективный прогноз загрузок персонала (нет четкого нормирования на чел/час), отсутствие чёткого процесса управленческого регламентирования (лишний управленческий состав), перегружены специалистами вспомогательные службы (недозагрузка сотрудников).
ТМЦ (таверна-материальные ценности), Сырьё и материалы: неэффективное планирование прогноза спроса на материал, нет регламента норм под переменный/заказной спрос, нет четкого регламента по нормативу на период до востребования свободного остатка с сырьевых складов.
ЗИП (запчасти и приспособления): необоснованно завышен запас по складам Зап. частей, отсутствие аналитики по приоритету лимитирующего оборудования.
ГП (готовая продукция): большой объем продукции остаётся, как не востребован, по отказам, при долгом хранение проводится уценка и смещение по категории качества.
Отходы и Брак: большое количество сбросов сырья при недоборе до партии запуска, выпуск продукции в не допуска, за счёт не соблюдения технологических режимов, перевод продукции в уценку или брак.

Для решения данных задач нами было предложено:

Применить инструменты Lean, что позволит повысить производительность труда персонала и улучшит показатели работы оборудования ОЕЕ.
Внедрить инструмент Kaydzen, он позволит изменить корпоративную культуру, сменит управленческую среду на инициативу в исполнение бизнес- плана, позволит развить вовлеченность персонала в цикл улучшений. Разработать новые предложения в системе мотивации линейного управления и руководящего состава на местах.
Сформировать механизм учёта простоя оборудования по показателю ОЕЕ на всех заводах холдинга, внедрить модель динамической оценки приоритетности в зап. частях, взять под контроль и доработать стандарт ППР, провести стандартизированную работу по обслуживанию оборудования, вовлечь рабочих и операторов.
Провести ревизию по складам, выявить объёмы по остаткам, сформировать оборотную базу для отслеживания движения в разрезе объема ГП на период оборота, проследить влияние партий по списанию в уценку на затраты.
Отслеживать брак до поступления ГП на учёт склада (на местах), проводить причинно следственные мероприятия, формировать фокус- группы с планом работ и ответственными за устранение корневых причин, при появление системного брака вести учёт, как в натуральном показателе, так и в стоимостном.

По итогам проекта:

Общая производительность выросла на 9% процентов.

Показатель ОЕЕ с 67% вырос до 82%.
Производительность персонала в среднем на 9%.
Скорость оборота склада вырос на 12%.
Время отгрузки на одну машину снизилась на 40%.
Взят под контроль оборот ЗИП, ведётся учёт в разрезе показателя востребованности по АВС анализу.

Показатель был достигнут за счёт применения инструментов Бережливого Производства и моделей контроля учёта основных затрат (потерь)..

Система TPM позволила нам сформировать должное обслуживание оборудования, за счёт проведения стандартизации работ в ремонтных службах, нормирования работ персонала и изменения системы мотивации.
Система SMED помогла снизить время на переналадки оборудования, средний показатель по 5 – 7 переналадок за смену, время на переналадку снижено с 55 минут до 20 минут, разработан регламент и нормирован в исполнение.
Система 5S помогла нам организовать должный порядок на рабочих местах, вести учёт ТМЦ на участках, отслеживать наличие и исправность рабочего инструмента.
Стандартизированная работа, помогла провести расчёт необходимого рабочего времени (чел/час) оператору для выполнения норм в соответствие с его загрузкой.
Инструмент Кайдзен, сформировал модель непрерывных улучшений, предложений от персонала компании, расчёт эффективности предложений в натуральное и денежное выражение. Бала запущена мотивация руководителей в разрезе вовлеченности их подразделений в инициативу.
Система мотивации линейных руководителей – разработан ряд предложений по мотивации руководящего звена в применение инструментов Lean, их показателю в подразделениях, активность и мульти-функциональности компетенций персонала.

Обратите внимание на программы Тренингов

Тренинг Бережливое Производство

Тренинг практика внедрения инструментов Lean

Тренинг внедрение 5S. Бережливый офис. Организация рабочих мест

Тренинг TPM – повышение производительности оборудования

Отправьте заявку или свой вопрос и мы свяжемся с вами в ближайшее время